房地产市场变革，倒逼头部房企集体调仓收缩战线

2月11日，地产股再次迎来大涨，泰禾集团、南山控股、荣安地产、天保基建等多只股票集体冲高，融创中国股价同样翻红，截至发稿涨幅为6.34%。 市场情绪高涨，源于地产一系列利好不断出现。同时，企业内部也不断优化管理，调整架构，以适应新的市场格局。 比如头部房企融创在近期调整了组织架构，由原来的七大区域调整为九大区域，原西南区域拆分为成渝区域、云贵区域，分别管理四川及重庆、云南及贵州；新成立西北区域，管理陕西、山西、甘肃、宁夏四省。 多家企业内部人士评论，房企大刀阔斧变革，是为了适应新的行业环境。在地产上行期，全国扩张、向下放权是企业的普遍动作；当市场蛋糕逐渐缩水，裁撤冗余区域与架构，提高效率精准投资，触及一线“炮火”的声音，成为企业的一致诉求。 外部变化带来内部开刀 房地产市场的蛋糕规模，正在渐渐“缩水”。今年1月份，仅15家房企销售额超百亿，较去年同期减少14家。开发商冲规模、促销售正越来越难。行业下行期，如何挖掘增长点？一些房企开始向组织架构动刀，以激发区域活力。 融创由原来的七大区域调为九大区域，新成立西北区域，管理陕西、山西、甘肃、宁夏四省。自此，融创的二级区域数量增加，包括北京、华北、西北、成渝、云贵、上海、东南、华南、华中共九大区域。 将西北区域独立出来，是融创缩小集团管理半径、加大深耕西北市场的举动。 以西北经济重地西安为例，中指研究院监测数据显示，2021年西安房企销售业绩前10为：融创中国、碧桂园、天地源、中海地产、华润置地、招商蛇口、保利发展、龙湖集团、万科地产、紫薇地产。融创销售额约189.8亿元，超出碧桂园65.8亿元。 在融创2021年中报中，西安同样与武汉、杭州、重庆等城市并列，位于该集团超百亿销售城市名单中。不过，融创中国官网显示，此前西安被列在华北集团之下，太原、银川、兰州等城市则被列在北京集团之下，管理半径大、且较为分散。 融创方面表示，调整后的组织架构有利于减小管理跨度、减少管理层级、提高管理效率。与此同时，九大区域将在现有城市布局基础上，进一步聚焦深耕市场空间大、更加匹配公司发展战略的核心城市，加强行业综合竞争力。 被分拆的西南区域，同样故事颇多。近年来，西南区域一直是融创的战略发展重地，融创重仓的文旅产业、多次大型资产包收购，都发生在这片土地上。 融创2021年中报显示，该集团在重庆有1407万平方米权益土储，是西安的两倍多，云南的昆明及西双版纳合计有超800万平方米权益土储。从业绩规模看，早在2018年，西南区域销售金额便达807亿元，此后两年销售业绩均超千亿。 不过，大型的文旅综合体项目，对房企资金的沉淀力度不容小觑。融创高层曾在业绩会上说，会在价格合适的时候卖掉一些酒店、商业和乐园，持有资产总量会在自己设置的范围内。去年下半年，融创售卖西南区域资产的消息也不胫而走。 此时分拆西南区域，某种程度上利于企业管理的细化，“分而治之”也加强了区域间的竞争力度。克而瑞认为，房企通过战略“瘦身”，可趁机调整布局，在可预见的“政策底”窗口期，推进区域深耕战略，蓄势待发迎接下一轮投拓。 头部房企收缩战线 组织架构变动，是房企在市场调整期的常规动作。但如今，加入变革阵营的房企数量、调整力度之大，远非此前行业周期可比。 过去一年，至少有万科、碧桂园、华润、龙湖等超30家房企进行了组织架构调整，从稳健型的龙头房企到流动性危机爆发的出险企业，组织调整的硝烟燃遍大半个行业。步入2022年，这一趋势仍在延续。 春节前，碧桂园新一轮组织架构调整将落地，原先100多个区域公司经过合并调整后，只剩下60个左右，区域的调整适度规模为80亿～100亿左右，经济发达地区区域公司不调整。碧桂园此次调整亦涉及38个区域高管人事变动。 建业集团的调整力度同样颇大。消息显示，该集团将撤销所有大区层级，设立新的城市公司和专业公司，由集团直接管理。即将“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理模式。 同时，将建业控股、地产集团总部、中原建业集团总部、新生活集团总部及筑友集团总部合并为新的集团总部，合并后集团总部将设九个业务中心。总部架构的合并，难免会伴随人员流动，市场上甚至传出“建业集团编制优化比例达60%”。 对此建业集团告诉第一财经，这一情况并不属实。网传集团架构及编制上报情况的方案，仅为五大集团总部的架构调整，不涉及整个建业集团，且方案内容也非最终结果，最终结果还在谨慎制定当中。“涉及人员未来也以内部分流为主。”据内部人士称。 建业方面表示，本次架构变动，目的是最大化地提升效率、加强人均效能；在执行时，不搞“一刀切”，缓解相关人员的压力。记者获悉，为调动员工的积极性，建业出台了“企业合伙人”制度，以适应目前的行业管理红利时代，激励团队成长。 此外，世茂同样进行了一番瘦身，包括撤销浙江区域公司、升级华东地区公司、重新划分沪苏区域公司；集团职能部门整合、定位变化，强控投资、直管审计和采购；区域和地区公司职能转变，由11个职能部门收缩为7个。 总体而言，组织裂变与合并是当下房企的重点调整方向，核心是向管理要效益，实现区域深耕。“现在的行业形势大家都心知肚明，一味冲高规模已不再现实，控制扩张半径、同时对多元板块进行收缩，也是不得不为。”有房企内部人士称。 克而瑞研究中心认为，房地产市场持续下行已近半年时间，房企战略精简是应对市场变化的必要举措，可控制成本，将有限的资金更精准投放，也是缓解流动性压力、“勒紧腰带”抵御“寒冬”的选择。 值得注意的是，组织架构的调整磨合并非一朝之事。如何维持管理层团队的稳定、减少人才流失、加强调整后部门间的协调，同样对房企的发展十分重要。 万科高层在谈及组织重建时曾称，万科的经营管理有四个方面：战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配，而从组织到绩效这个过程，并非那么直接，也并非那么短期。